360度評価(多面評価)とは~マネジメント・クレド浸透につながる~ | Habi*do(ハビドゥ)

360度評価(多面評価)とは~マネジメント・クレド浸透につながる~

マネジメント

ある評価方法に注目、実施する企業が増えています。
多面評価。上司、同僚、部下、他部門のメンバーなど多方面からの評価をする制度。周囲のあらゆる方向からの評価であるため、360度評価ともいわれます。

一般的には直属の上司が部下の評価を行う形がとられています。しかし上司の価値観や、好き嫌いといった個人的な感情が評価に影響する場合も多く存在し、公平な評価を得ていないと感じている批評価者が存在しているのも事実です。
また、人手不足が顕著となっている今、現場で売上や利益に貢献する実務を担当する一方、部下の育成や指導を行う管理職を兼任するプレイングマネージャーである管理職が増えています。
多くの管理職は自分の業務をこなすことに加えて部下のマネジメントも行っています。そのうえ人事評価も行うことは大きな負担となるでしょう。また多様な働き方を取り入れ、人材の流動性も活発となっている今、上司だけが部下を評価するのが難しくなってきたという現状もあります。

そういった中で、多面評価が多くの企業から注目されているのです。
多面評価のメリットやデメリット、そして実際の実施方法についても述べていきます。

多面評価のメリット・デメリット

多面評価、複数の社員が評価に関わるため、上司一人による評価よりも客観性が高まります。
多面評価上司が見えていないところでの行動や能力が評価され、さまざまな視点での評価が加わることとなります。非評価者の評価に対する納得度も高まり、改善点や強みとすべき点を多面的に見てもらえることで意識や行動の変化へとつながります。
周囲からみられているという緊張感を常に持ちながら、仕事に取り組むことができるようになります。緊張感はもちろん、見てもらえているという安心感にもなるでしょう。
また、評価する側が評価をする際に、評価基準を目にすることで、求められている行動の認知につながります。会社が期待していること、期待している姿の理解、評価する側の行動の変化につながります。

しかし、メリットばかりではなくデメリットも存在します。
客観性の確保のために評価者を増やすことで、評価の基準を合わせることが難しくなります。
また、部下が上司を評価することも出てきます。上司が部下を評価する際に主観が入ることがあるように、特に部下など評価能力を持っておらず主観での評価をしてしまうといったこともあり得ます。
社員同士が、評価をよくしあおうといった「談合」といったことも発生する可能性があります。

目的・実施方法

多面評価の実施目的。
昇進・昇格や賞与算定等人事考課に反映される場合、日々の業務においても評価を意識するあまり、自身の力を発揮できなくなり身構えてしまうといったことが起きます。また、指示やフィードバックがしづらい、マイナスな点の指摘がしづらいといった状況になりえます。
昇給や賞与を決定するための実績評価ではなく、社員の強みや改善点を明確にし、人材育成や人事配置の材料となるデータの獲得、に目的を持つことは大変有益かと思います。

実施方法。
〇目的の周知
〇被評価者、評価者の設定
〇具体的な実施方法・設問・解析方法などの設定
〇スケジュールの設定
上司だけではなく、同僚、部下、取引先、顧客といったその人に関わる様々な人が評価を行います。行う目的をしっかり周知し、関係者のスケジュールの調整をしておくこと、事前の準備が大切です。

被評価者1人に対して評価者が2人以上が行います。客観性を保つためにもある程度の人数の評価者が必要となります。
評価者に対して、実施目的や意義、評価基準について十分な説明を行います。評価を行ったことのない社員は、人事評価に関する研修や教育をするといったことから始めるのも大切です。

「業務遂行」「チームワーク」「人材育成」といった会社側が人材に対して重視する・期待している各項目に対して、30項目程度の行動項目、15分程度で回答が可能な質問を評価者に行います。
「どちらとも言えない」「わからない」といった評価者が無理に評価をつけなくてもいい項目を含めた5段階による評価が望ましい形です。
評価者が評価の際、これら質問項目を読むことで、現在の会社の方針・目標等を把握することにもつながります。

他者評価と自己評価。その差異や違いより、自分を客観的に見る・知ることが可能となります。本人でも知らなかった、上司では評価し得なかった新たな面に気づくことができる可能性があります。
評価後、強みを生かすため、弱み改善のためのフォロー研修や勉強会、カウンセリングの実施により、人材育成の面での効果も高まります。

評価項目

評価項目。
評価項目
経営理念や社訓などとは異なり、経営理念や会社の約束などを分かりやすく整理し、社員が具体的に行動できるように明文化したクレド。
クレドの浸透は、自分で考え行動できる主体的な人材の育成に役立てることができます。組織である以上、判断の軸や基準が統一されていることが会社という組織の上では必要となります。クレドが浸透していることは、社員が自律的に判断し働くことができるということです。

これらクレドのように「この会社の一員として大切にすべき考え方や想い」や「マネジメントする立場としての心構え」といった行動項目をまとめ、評価項目に使う。
多面評価で評価項目を見ることで、会社で大切にすべきことを再確認することができたり、志を新たに持ち直すことにもつながります。
マネジメントを行う立場においても、自身の部下に対する呼びかけが間違っていなかったことの自信につながったり、今後改めてこういった点に注意していこうと考えることができます。
会社からの期待を理解し、行動の変化に結び付けることができるようになります。

マネジメントツールとしての多面評価

部下の多面評価をマネージャーの立場として活用することができます。
マネージャー管理職の数が少なく一人当たりの管理者の部下の数が多くなり、プレイングマネージャーが存在している現在。上司が部下とのコミュニケーションを直接とる時間が減っています。またクラウドツールの利用や多様な働き方により直接的に働き方を観察する機会も少なくなっています。日々のマネジメントにおいて一人ひとりの状況を把握することが難しくなっています。

多面評価によって自分以外のメンバーや関係者、批評価者の同僚を知ることにより、部下のことをより知る機会となります。
評価項目における多数の視点による客観的な評価、またマネージャーの立場から見る部下の評価を重ねることで、今後のマネジメントの方針を具体的にたてることにもつながります。

日常のやりとりの中で、またフィードバックの面談の中で、部下自身が思っている自分の姿とのギャップや、多面評価によって得られた周囲から認められている強みや今後に向けた期待といったところを深く話す機会をもつことができるようになります。

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