会社には様々なルールがあり、そのルールに則って運営されています。組織や職務の分掌、業務の遂行・権限・決裁、ヒト・モノ・カネ等に関わる諸規程もたくさんあります。
人事関連で言えば、等級制度・評価制度・給与制度・報奨制度・福利厚生制度・教育制度や、就業に関わる規則・・・など。そして従業員の処遇や育成、組織の活性化や働き方に関して不具合があれば、これらの制度を変えて対応を図ります。
右肩上がりに成長してきたバブル崩壊までの時代には、不具合が大きく表面化することがありませんでしたが、それ以降、あちこちに不具合が生じてきたここ三十年くらいの人事は、制度改定の歴史であったと言ってよいでしょう。
ところが、残念ながら、ここ三十年で取り組んできた様々な制度改定が功を奏したという実感がある人は少ないでしょう。むしろ、処遇や育成にはいっそう困り、組織の活性度は低下し、多様な働き方への対応にも仕組みがついていけていない、というのが多くのビジネスパーソンの感じるところだと思います。なぜ、制度改定がうまくいかないのでしょうか。
制度改定がうまくいかない原因
それは、アインシュタインが
「我々の直面する重要な問題は、それを作った時と同じ考えのレベルで解決することはできない」と述べたように、
根本的な人事のパラダイム（人や組織に関わる見方・考え方）を変えられないまま、制度改定に取り組んできたことが原因です。
人事が直面する重要な問題を解決するには、
「その制度を作った時の考え方や見方とは、異なるレベルの考え方を持たねばならない」ということです。
等級制度で言えば、
「肩書きや昇格は、働く人たちを動機づけ、働く人たちの目標となる」
という考え方が根底にあります。
男性正社員が戦力で女性はその補助という時代には、その考え方でよかったし、
実際に、男性正社員たちは一生懸命に”椅子取りゲーム”に励みました。
しかし今、人生と仕事のバランスを取りたい女性や若者は、そのような椅子には大して興味を持ちません。
肩書きよりも、職務内容ややりがいや身に付くスキルに重きを置く人も同じです。
このような人たちの中には、肩書きとは「世間一般には通用しない社内幻想」だと見ている人もいるでしょう。
旅行者が、その商店街だけでしか使えないポイントカードをもらっても意味がないと思うのと同じで、
このような人たちには肩書きや昇格は、動機づけにも目標にもならないのです。
等級制度を見直すポイント
等級制度を見直す会社は多いですが、依然として
「肩書きや昇格は、働く人たちを動機づけ、目標となりうる」
という考え方のままなら、小手先の改定に終わり、問題が解決することはないでしょう。
評価制度は等級制度に紐づいたものなので、これが思ったように機能しないのも当然です。
定期昇給には、「従業員は、この会社で長く働くことを考えている。定期的に少しづつ給与が増えていけば目標を持って働いてもらえるし、長く勤続する意味も感じてもらえる」という発想があります。年功序列・終身雇用の思想そのものです。
もっとも、昇給を実施する根拠は、その期間における能力の向上ということになっていますが、それは建前に過ぎないでしょう。
何歳になっても、誰であってもどの期間においても必ず能力が向上するということは有りえないからです。
人材の流動化が進んでいる現代では、最初から転職を含めたキャリア形成を想定している人もいるだろうし、入手できる情報も増えたので、「半年前より数千円上がった」という事実より、「同じような仕事をしている人たちの世間的な給与水準は、どれくらいか」という事実のほうが重要だったりもするはずです。
定期昇給という仕組みが普及した当時と今では、まったく環境が違うのに、いまだに
「評価点で1点の差を、昇給額のいくらの差に換算するか」
といった些末な制度改定を検討しているようでは、まったく問題の解決にはつながりません。
若手の成長を阻む制度になっていないか
人材育成では、
「若者は未熟で戦力としては大したことがなく、年数を重ねるごとに成長して、強い戦力になっていく」
という考え方があります。
実際、たいていの会社の研修体系は（無意識に）そうなっているし、
仕事の任せ方や裁量も多くの現場で「年齢」や「経験」を理由に決められています。
その結果、能力のある若者がその力を持て余し、持て余すだけならまだマシで、
手を抜くクセやサボリ癖がついたり、あげくに「自分はまだ若いから能力が足りない」と思い込んでしまったりしてしまいます。
経験が豊富というだけで上長を任された年配者が、
自分よりも能力が高く、伸びしろも大きい若手を指導して駄目にしてしまうケースも少なくないでしょう。
また、「放っておいたら、従業員は何も勉強しない」という思い込みも根強いですね。
人事が従業員を上から目線で、レベルが低いと決めつけているように見えます。
これらの結果、年数や階層に連動した、画一的で、「教えるだけで考えさせない」研修が繰り返されるのです。
就業ルールについても、「皆で一緒に来て一緒に変えるのが平等で、職場の士気も保たれる。個人の勝手な都合や振る舞いを許していては不公平感が高まり、一体感が失われる」というような思想があります。朝来たらラジオ体操で始まり、夕方は皆の仕事が終わるまで待って、時どきは飲みにも行くといった昔の職場で支配的だった考え方です。
このような考え方が、出産・育児・介護などで休業するのをはばかられる雰囲気を作り、早く帰れない、有給休暇が取りにくい空気、フレックスタイム、テレワークなどの自由な働き化の導入に反対する人たちの根拠にもなっています。
制度改定を運用するにあたって
働き方に関わる様々な制度を導入しても、導入しただけで上手に運用されないのは、
同じような人たちが同じように働き、それぞれの私的な状況は我慢するという、同質性の維持を価値とするような
パラダイムを排除あるいは転換できていないからです。
制度改定は、現状の制度ができた当時のパラダイムはどのようなものだったのか、を振り返る必要があります。
そして、そのパラダイムが環境変化に耐えうるものなのかどうかを検討し、もはや通用しないのであれば、新たなパラダイムを言語化しなければなりません。その上で制度設計を進めなければ、社内的合意も得られないだろうし、実効性の伴わない仕組みに終わってしまうでしょう。
