業界を問わず、自社事業とのシナジー効果を得ながら事業拡大を図るといった目的で、業務・資本提携、事業譲渡、株式譲渡等の合併・統合（M＆A）が増えています。
組織を統合しシナジーを具現化するためには、互いの企業文化やブランドの理解にもとづく、新たな会社としてのあり方（理念・文化・ブランド）を創造することが重要となります。
今回は組織統合を成功させ、M&Aとしての成果創出に至るために必要な「企業文化」についてみていきます。
企業文化とは
企業文化とは、従業員と企業との間で共有している価値観や企業行動規範のこと。
一つの企業に一つの文化だけが存在するのではなく、組織内に様々なサブカルチャー（下位文化）が存在しています。同じ企業内にも営業畑や経理畑といったものに代表されるようなそれぞれの部門独自のサブカルチャーが存在しています。
また、ものづくりをする製造業であれば「創造性」、IT企業であれば「スピード」といったように業界ごとにも特色がでてくるでしょう。様々なものが絡まって出来上がった企業文化、100社あれば100社それぞれが独自の文化を持ち、同じものは二つとありません。
企業文化は、目に見えるものではなく、会社としての行動や考え方の指針となる価値体系のこと。会社全体の雰囲気やイメージに直結し、企業活動に影響を大きく与えます。
企業は創業に伴い、あるいは幾星霜（いくせいそう）を重ねるなかで、あらゆる経営活動のよりどころとなる経営理念やビジョンなどを定め、組織活動を展開していきます。経営者が思い描く自社の未来像が経営理念といった形で言語化され、優れた理念は従業員への共有・浸透。そして企業文化の醸成へと繋がります。
経営理念が明確で社員に浸透、共通の価値観を基に行動している企業は企業文化があるといえます。
求められているのは企業文化の「理解」と「融合」
企業文化が生まれ、形成、根付き、企業成長している企業同士の合併・統合。
異なる企業には異なる文化があり、これら企業の合併・統合は企業文化の「融合」が必要となります。
互いの企業文化を理解せず、買収した側の企業文化や価値観を一方的に押し付けるスタンスで、組織統合後の成果は生まれるでしょうか。買収された企業の従業員が窮屈な思いをするだけでなく、モチベーションの低下、離職、衝突や対立にも繋がりかねません。
組織の統合において求められているのは「融合」。互いの企業における違いに気付き、企業文化や仕事の進め方などを理解し合あうこと。優劣をつけるのではなく、互いを融合させた新たな方針、企業文化を構築をすることで、次第にシナジー効果が生まれてきます。
新たな企業文化を形成、根付かせるには
では組織統合においてどのように企業文化を形成し、また従業員に浸透させていけばいいのでしょうか。
新会社としての理念・ビジョンの策定
会社の成り立ちや経営方針が異なる企業同士、新たな企業文化を形成しようと試みるも、社員に根付かないということも。
そもそも社長・経営陣らの思考が強く影響しているとも捉えられかねないものや、社員の意向を無視した共感を得られないものでは、企業文化として浸透しません。
統合した双方の社員を理解し、多様性を認めること。その上で会社の方向性、社員のキャリアなどを踏まえた柔軟性のある企業文化を形成する意識をもつことが大切です。
理念をトップダウンで通達するのではなく、新会社としての理念・ビジョンの策定を社員参加型のプロジェクトにて行うといった方法も有効でしょう。
一員としての自覚を持つために
共感できる企業理念や会社のスローガンを設定する、そのうえで企業の一員としての自覚を促すことが大切です。そのためには、目標や評価の基準を明示し、日頃の行動や成果に対する適切なフィードバックや称賛を与え合うことが有効です。
行動指針の中に、「○○企業の一員として●●に努めます」といったような、自身が企業の一員として自覚、一体感を持てる項目を入れることもいいでしょう。
また、業務の表彰以外にも社員一人ひとりの長所を発見していくためにの表彰制度を採り入れる、サンクスカードやサンキューレターの活用するといったこともできます。
組織、そして周囲のメンバーが自信をしっかりみてくれているという実感により、組織への信頼が高まります。また従業員同士の信頼関係構築にも繋がります。
企業文化に基づいた社内制度・サポート
組織にはあらゆるバックグランドを持つ人が集まっており、考え方や価値観も一人ひとり異なります。
また、買収した側の企業では当たり前と思っていることが、買収された側の企業では理解されないといったことも起きうるでしょう。
小さなすれ違いが積み重なると、コミュニケーションの量が次第に減り、足並みをそろえて仕事を進めることができなくなります。特に現状のように新型コロナウィルス感染が発生している状況で、以前よりもコミュニケーションがとりづらくなっています。
社内イベントや福利厚生的な取り組みなど、どういった企業文化を築き上げたいかを考えた上で、それを促すような制度・サポートを考えましょう。企業文化に合わせた内容にして制度化することで、企業文化を意識してもらうことができます。
またこれらの制度やサポートによりお互いのことを理解できれば、組織内での距離感が近くなります。業務上でのわからないことを聞きやすい・相談しやすい環境が生まれ、生産性の向上やナレッジの共有へと繋がります。
他部署の事業を知ることや、視野を広げることを目的とした社内留学制度。部門部署を越えたランチ会。日報や週報を共有することでお互いの仕事について理解促進にも繋がるでしょう。また、昨今多くの企業で行われている1on1ミーティング。主に上司と部下で行われ、定期的に対話を行うものですが、あえて他部署や他部門のメンバーで行う時間を制度として設けるといった仕組みも考えられます。コミュニケーションギャップの解消などにも役立ちます。
新組織としての生産性向上・成果へと繋げるために
組織構造・組織システムというハード的側面の統合だけに着目するのではなく、内部統合の度合いを高めることで新組織としての生産性向上・成果へと繋がります。
二社の文化の良いところを継承しながら、新組織としての企業文化を醸成していく。新たな企業文化が根付くことで、従業員の間に共通の絆と好感情が生まれ、組織へのコミットメントが高まります。組織を統合によるシナジー具現化が可能となり、さまざまな効果が期待できます。
組織統合の成功は企業文化を融合、醸成なくしてありえないのです。
