社内失業者、社内ニート、窓際族を生み出さないために~現実・原因・対策をみる~ – Habi*do(ハビドゥ)

社内失業者、社内ニート、窓際族を生み出さないために~現実・原因・対策をみる~

人材育成

「社内失業者」という言葉をご存知でしょうか。
社内失業とは、企業に在籍しているものの、「仕事がない・失っている」状態のことを指します。人材サービスのエン・ジャパンが801社を対象に実施した社内失業の実態調査。従業員数1000人以上の企業では41%にも達しています。リクルートワークス研究所の調査によると、日本企業の内部には、400万人もの社内失業者が存在しており、2025年には500万人近くになる見通しだそうです。これは全従業員の1割にも達する数字です。

企業側にとっての損失であるのはもちろんですが、仕事を与えられずただ座っているだけ…本人にとっても不幸なことです。
社内失業者を生み出さないために、対策や原因について考えていきます。

「社内失業者」の現状

社内失業者が社内に滞留。現実は深刻なようです。社内失業者がいるか
社内失業者がいる企業は、予備軍を含めて23%。
社内失業者の属性、年代は「50代」、役職は「一般社員クラス」。
社内失業年代高度経済成長期。終身雇用制度が根強く存在した時代、スキルが足りなくても仕事ができなくても会社を辞めさせられることは少ない状態でした。ラインを外れ出世コースを外れた中高年、かつては「窓際族」とも呼ばれていました。
しかし、現在20代から30代までの若い世代の間でも社内失業者が存在するという点に注目しなくてはいけません。

人材を育てる立場の人間も自身の業務が多忙で、育成の時間的余裕がなく注力できていません。マネージャーとプレイヤーの役割を兼任するのがプレイングマネジャーも増えています。以前のように職場で育成する余裕がなくなり、意欲の高い若手社員でも放置されるケースが目立ちます。
生み出す構造自体に目を向け変えていかなくては、社内失業者は今後もいなくならない、むしろ増加するやもしれません。

「社内失業」が生まれる背景

優秀な人材を確保し、採用・育成することで将来的に中堅のリーダーとなる人材を創り出し、 より強固な組織とするために行われてきた新卒一括採用。
バブル崩壊以降、終身雇用の崩壊がおきた日本。終身雇用は崩れつつあるも、新卒を大量に一括採用は続いています。そして日本では労働基準法や労働契約法で従業員の立場が守られており、従業員の解雇を雇用側がすることは簡単ではありません。

労働力人口が減る中、新卒一括採用をより強化しつつある会社も多いのではないでしょうか。
企業側が新卒者や若年者を採用する際には、現時点の持っている技術や能力は重視しない傾向にあります。それ以上に将来性や可能性を重視しています。

転職等の労働移動の活発化が進んでいるとは言うものの、中高年における労働市場の流動性はまだまだ低く、転職も活性化していません。新卒で入社した会社で一生働き続けるのが普通のことであるといった風潮が残っています。日本は雇用の流動性が低く、柔軟性に欠けている、と言えます。また社内でスキルをアップできず、経験を積むことがないまま中高年を迎えた場合、転職したくてもすることができないのが現実です。
加えて、昔に比べると変化のスピードが速く、変化を恐れず、時代に合わせて常に変化する必要があります。新しいものややり方に積極的に関わっていく姿勢や意欲が必要です。会社での積み重ねがあり過去の成果や実績があるからこそ、過去のやり方や方法に固執しがちになります。
転職
欧米企業においては、労働時間や人員配置・職務配分などを含め、様々な形での柔軟化が進んでいます。
数年に一度の間隔で転職をするのは当たり前のことです。職務内容が自分と会わない場合、他の企業でより自分のやりたいことやスキルアップできる環境がある場合、転職していくのが普通です。
仕事の枠を埋めるために必要な人材を雇っているという企業側の理解があり、年俸の高い人ほど転職する・転職回数をポジティブに評価しています。

日本のように、一定の年齢を過ぎたら転職が厳しくなるということはありません。能力や技術、経験があり、その人自身の価値があれば、年齢を問わず活躍できる場は社内外に多く存在するのです。
社会人になってからこそが学びの始まりなのです。動いて勉強して努力が必要、自己責任でスキルアップの努力をしていかなければいけない。欧米では、自分自身で目標をもち行動に移すことができなくては、欧米企業ではキャリアアップ、収入向上にはつながらないのです。

役職定年で見えてくる自分の限界

また、役職定年が与える影響もあるようです。

役職定年とは部長や課長といった管理職についている社員に設けられる人事制度です。会社側で設定された年齢に達すると役職を外れることになります。設定年齢は企業によって異なりますが、50代後半あたりに設定している会社が多いようです。
役職定年後の仕事に対するモチベーション
役職定年後の仕事に対するモチベーションについて、役職定年後の年収水準別に見ると、役職定年に伴い年収減となった人のうち約6割がモチベーション低下となり、年収水準が低くなるにつれて「かなり下がった」と回答した人が増えています。
年収が役職定年前後で変わらなかった人(100%)のうちの約4人に1人にもモチベーションの低下が見られます。年収の低下だけでなく、役職を外れたことも影響を与えているようです。

50代半ば~後半において役職を外れてしまう。
少子高齢化による労働人口不足、65歳定年制を採り入れる企業が増えています。役職定年後のキャリアが長期化しているのです。役職を外された社員は低いモチベーションのまま、10年以上を過ごすことになります。
またこの状況を見ている部下や周囲のメンバーも次に自身に起こることと分かったとき、役職定年を待たずしてモチベーションが下がる状況にもつながりかねません。

会社側からも役職定年者に対しての積極的に働きかけが必要です。また、中高年層も役職定年の日を漫然と待つのではなく、自身の強みを生かしどう動いていくかに目を向けていく。それらを支える仕組みや環境を整えていかなくては、役職定年後の苦しい時間を過ごすメンバーが減ることはありません。

「社内失業者」を生み出さないために

では社内失業者を生み出さず、どのメンバーもイキイキと働くには、何が必要でしょうか。
どのような状況になってもどのような場面においても対応できる、一人ひとりの本質的な市場価値をあげていくこと。そして企業側も、社会で活躍し続けられるよう支援すること、が求められています。
計画
人に頼らず、自分自身で具体的な目標と達成のための手順を考え、実行すること。これらを習慣化させることが大切です。
年齢や職位、経験にかかわらず、他のメンバーの実行状況が大いに刺激となるはずです。
たとえば次のようなことがあげられます。

自分自身の計画を立ててみる

どのような人生を送りたいのか、夢や希望はなんであるのか。それを実現するために、いつ、何を、どのようにしたらいいのかを考える。以外に自分自身の将来についての計画を立てている人は少ないのではないでしょうか。

目標が決まり、やるべきことが明確になれば、限られた時間を有効的に使うことができるようになります。次はどういった行動をとればいいのかも分かってくるはずです。また自分や家族にかかるお金の面も見えてくることで、経済的な見通しを立てる必要もでてきます。
中高年層であれば、収支計画を含み、定年後の自分の新規事業計画を立てるのも面白いかもしれません。

1on1ミーティングや面談の場で、会社側とも計画を共有し、達成に向け共に歩むことが大切です。
自ら考え、行動する力は、日々の業務にも生かされるはずです。

新入社員時代に戻って、自分で何事もやってみる

新入社員時代、仕事を具体的に描けなくても“いろいろなことにチャレンジしたい”という思いをもっていた方も多いのではないでしょうか。改めてその気持ちに戻って何事にもチャレンジすることが大切です。

特に中高年層であれば、ITリテラシーを高めることに挑戦してみるのもいいかもしれません。インターネットやTwitterやFacebook等で情報を気軽に入手できる時代です。しかし、情報を入手するだけでは、ITリテラシーは高まりません。
自分で使ってみること・やってみることが必要です。実際に自分で使うということは、見る・聞くとは大きく違います。
会社側からも一人ひとりが自ら学ぶ、自律性を尊重した教育体系を実施していくことが大切です。

何事においても、やることの目標を計画し実行することが重要です。

自己の能力開発に投資する

今までの仕事上でどのような経験を持ち、そこからどのような能力を身につけたか。自己の能力を棚卸し、自分の価値を高める。
自身の強みをつくる努力を始めることが大切です。資格の勉強やスキルアップ、やることの目標を計画し実行していきましょう。

チーム・組織が自身の強みや能力を高めることができる場であること。
キャリアアップできる環境を作ることは、将来の幹部候補の離職防止だけでなく、優秀な人材の採用にも活用できる可能性があります。

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